Не читайте эту статью, если уверены, что вы и ваши сотрудники понимают чем занимается компания, каков ваш потребительский сегмент и в чем кроется ценностное предложение продукта.
При аудите бизнес-процессов малого и среднего бизнеса, а также при собеседовании новых сотрудников в нашу компанию, мы выявили одну закономерность. Все соискатели работы и сотрудники проаудированных компаний в один голос заявляют, что нет понимания структуры бизнеса и бизнес-процессов внутри компании где они работают или работали ранее. Более того, из личного опыта скажу, что многие владельцы бизнеса не понимают до конца чем занимается их компания, в чем ее преимущество и кто их целевой клиент, а также как оптимизировать издержки и наладить каналы сбыта.
Есть простой и очень действенный способ получить ответы на эти вопросы и избежать многих проблем в будущем. Речь пойдет о бизнес-моделировании.
Главный вопрос, на который помогает ответить бизнес-моделирование… чем вы вообще занимаетесь.
Для структурного описания бизнеса — используйте модель Остервальдера.
Чтобы не сыпать сухой теорией, мы расскажем как выстроить модель бизнеса, на примере нашей компании Agnc.digital.
Ранее мы начали цикл статей (#здесь_информация) по бизнес-аналитике, где в режиме реального времени проводили исследование рынка EdTech в России (онлайн-образование). Мы считаем данное направление перспективным и в обозримом будущем хотим выйти на этот рынок. Поэтому пример моделирования мы будем выстраивать основываясь на анализе рынка.
И так поехали.
Исходные данные, компания Agnc.digital — не имеет собственного образовательного продукта, на рынке онлайн–образования не представлена, поэтому моделирование будет строиться с нуля для новой ниши.
Ключевые партнеры.
Данный раздел позволяет ответить на такие вопросы как:
- Кто наши ключевые партнеры сейчас?
- Кто наши поставщики?
- Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков?
С каких позиций полезно оценивать партнерства:
- оптимизация и экономия в производстве;
- снижение риска;
- поставки ресурсов и совместное ведение дел.
Ключевые виды деятельности.
В данный раздел стоит включить следующее:
- Какие виды деятельности у вас есть сейчас, каких требуют ваши ценностные предложения?
- Что делает компания сейчас? Требуется ли расширение сферы деятельности?
- Какие помогут наладить сбыт и увеличить поток доходов?
Ключевые ресурсы.
Данный раздел должен включать:
- материальные: здания, точки продаж, транспортные средства, производственные мощности, прочее;
- интеллектуальные: торговая марка, программное обеспечение, патенты, лицензии;
- человеческие: команда;
- финансовые: стартовый капитал, инвестиции, финансовые гарантии в виде кредитных линий или фондового резерва.
Ценностное предложение.
Что включает данный раздел:
- каково ваше уникальное торговое предложение;
- как оно связано с целями или страхами потребительского сегмента.
Элементы вашего уникального торгового предложения могут быть любыми, но обязательно они должны быть актуальными сегменту:
- цена;
- качество;
- престиж бренда;
- скорость предоставления услуг;
- бесперебойность;
- уровень сервиса;
- прочее.
Взаимоотношения с клиентами.
Что включает данный раздел:
- как привлекаем новых клиентов;
- как развиваем отношения с текущими клиентами;
Для этого нужно понимать за что каждый из сегментов потребителей будет платить:
- разовая или периодическая сделка;
- предмет сделки — покупка актива, сервиса, товара, права пользования или подписка;
- за какие конкретно элементы работы платит клиент;
Ну и конечно понять для себя ответ на вопрос: “Как и за что клиент хочет платить?”
Каналы коммуникации и каналы сбыта.
Что включает раздел:
- как компания общается с клиентами;
- как товар или услуга достигает потребителя;
Потребительский сегмент.
Что включает раздел:
- каких людей вы хотите привлекать и обслуживать;
- кто станет источником дохода компаний.
Согласно предварительному исследованию для нашей компании мы определили поколения Y и Z.
Поколение Y — рождены между 1981-1996 годами. Отличительные характеристики:
— первое поколение которое сильно ассоциируется с использованием социальных сетей;
— открыто выражают себя в соцсетях и сравнивают себя со сверстниками;
— в своих высказываниях и покупательских решениях зависят от своих сверстников;
— доверяют своим сверстникам больше, чем признанным брендам;
— сосредоточены не на накоплении богатства и активов, а на накоплении впечатлений в жизни;
— обладает более открытым и идейным мышлением
Поколение Z — рождены между 1997 и 2009 годами. Их отличительные черты:
— склонны копить деньги и для них экономическая стабильность — основополагающий фактор их карьерного выбора;
— говорят на языке цифровых технологий как на родном;
— считают интернет и цифровые технологии неотъемлемой частью своей повседневной жизни;
— всегда подключены к интернету для обучения, получения новостей и общения в социальных сетях;
— потребляют контент постоянно, практически не видят границ между онлайн и офлайн;
— записывают свою повседневную жизнь в соцсетях в формате фото и видео;
— в отличии от поколения Y (которые обрабатывают свои фото и делают глянцевый контент) поколение Z предпочитает показывать более аутентичную и искреннюю версию себя;
— ненавидят бренды, которые транслируют сфабрикованные и неправдоподобные образы;
— ждут от брендов персонифицированный контент и клиентский опыт;
— ожидают, что бренды дадут им возможность контролировать и индивидуально настраивать, как они будут потреблять контент и услугу;
— ценят удобства персонализации и возможность индивидуальной настройки;
— как и Y озабочены экологическими и социальными проблемами (стремятся сделать мир лучше, занимаются волонтерством);
— предпочитают бренды с четким позиционированием вокруг решения социальных и экологических проблем;
— ищут постоянного вовлечения в отношениях с брендом;
— ожидают от компаний интерактивного клиентского опыта в каждой точке соприкосновения с брендом;
— несоответствие бренда ожиданиям поколения Z приводит к низкой лояльности к бренду;
Указанные характеристики облегчают разработку рекламной стратегии и позволяют лучше понимать потребности своего клиента и сформировать на основе этого ценностное предложение. А также еще раз доказывают важно предварительного бизнес-анализа, который начинается с оценки объема рынка (Как правильно оценить объем рынка); анализа конкурентов (Сфокусированный анализ конкурентов); анализ целевого потребителя (Определяем размер ЦА).
Структура издержек.
Что включает раздел:
- из чего складываются расходы компании;
- какие продукты и процессы обходятся дороже всего;
- как оптимизировать издержки;
Какие продукты и процессы обходятся дороже всего
Данный раздел стоит заполнять если ваша компания занимается производством, в нашем случае данный раздел нецелесообразен.
Как оптимизировать издержки
Данный раздел заполняется по уже существующему производству или услуге, а так как мы рассматриваем на примере создания нового продукта (образовательных курсов), заполнение данного раздела будет возможным только после запуска продукта и его вывода на рынок.
Потоки поступления доходов.
Если ваш бизнес давно представлен на рынке и вы готовитесь к запуску новой линейки продукции или новой услуги, то стоит указывать доходы от тех продуктов (услуг) которые генерируют наибольшую доходность при минимальных затратах.
Пример создания бизнес-модели для компании AGNC.digital можно посмотреть здесь (гугл-таблица, так что не бойся переходи копируй и заполняй на основе своих данных).
Таким образом, создав моделирование по Остервальдеру вы не только получите полное представление о своем бизнесе, но и заложите основу для финансового моделирования, сможете просчитать стратегию предстоящих затрат, а также поймете какие процессы стоит оптимизировать, а где сократить издержки. Важно отметить что данный подход к бизнес моделированию в нашей статье является ориентировочным и поверхностным, но даже его хватает для того чтобы избежать ошибок и грамотно управлять своим бизнесом. Не пренебрегайте аналитикой и ваш бизнес ждет успех.
AGNC.digital Ваш друг в мире бизнеса (:
